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  • 职场快速升级指南:碰撞与挫折

    • 作者:未知 更新时间:2012-06-19 19:43:17 来源:
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    文章概况:不仅同一家公司不同的部门和人之间会发生碰撞,与不同的客户和供应商之间的合作,也多有碰撞。很多人怕碰撞,觉得麻烦,我却不这样认为。我觉得凡是合作,必会碰撞。而碰撞和调整合作的过程,就是一种互相进步和提升的过程,对于个人而言,则是一种更加深刻的成长。
    不仅同一家公司不同的部门和人之间会发生碰撞,与不同的客户和供应商之间的合作,也多有碰撞。很多人怕碰撞,觉得麻烦,我却不这样认为。我觉得凡是合作,必会碰撞。而碰撞和调整合作的过程,就是一种互相进步和提升的过程,对于个人而言,则是一种更加深刻的成长。 

    我升任品质经理不久,发生过一次碰撞,和一次严重的挫折,让我记忆深刻。而这两件事情,也使得我在此后的工作中,有了长足的成长和进步。 

    第一次,是在我刚升任品质经理不久时发生的。我们给一家公司生产了一批产品,价值好几十万。但客户在装配中发现,产品有缺陷,需要改进重做。这时候,就牵 扯出来了一个大问题:谁的错?毕竟,谁错,谁是要承担责任的。我们公司的工程设计人员仔细分析发现,客户提供了多页图纸和补充条款,其中有矛盾。但我们的 设计人员没有发现这些细节差异,按照图纸为依据进行了转换设计,致使我们生产出的产品在客户处无法安装。这种官司,有时候很难打,是类似于客户和我们都有 错的那种错。但客户处于强势,在我以前的经验里,往往会全部赖给供应商。 

    所以,在与客户去谈判和处理前,我做了大量的准备工作。公司的底线是:我们赔一半,不能全接受。我的任务是,尽量让客户承担的多点。 

    接待我们的,是他们的采购总监。见面后,还没等我们开口解释,他便说:"这批产品暂时就放在我们这里,货款我们照付。我重新下订单给你们,请按照重新修改过的图纸生产,货款照付。等到新产品顺利出货后,我们再联络你们一起来,想办法处理这批产品。" 

    这个处理方案和答案,完全超出了我的想象。同行的工程部经理还试图再讨论一下谁对谁错,谁应该承担责任的问题。他示意停下。我从谈话中约略听出,对方需要的是解决问题,而不是非要马上追究出谁对谁错。这跟我接触过的大多数客户不同。 

    后来,我跟他熟了之后,问起这件事,他答:"工厂间合作,这种情况难以避免。花很大的力气去讨论谁对谁错,是没有价值的。最后,往往沦入谁强势,谁赢的境地。但也可能因此失去供应商。对于我而言,追求产品尽快上市,让整个生产系统最快速度恢复生产,比我证明供应商错了,向供应商索赔几个钱重要的多。何况,之前,我已经跟我们的设计部门沟通过,这批产品,只要进行小小的返修,就可以用在以后的返修品,或者后续的产品里,只是返修需要浪费些时间。因此,最好的方案,就是按照修改后的图纸,最快速生产一批产品。" 

    这是我的思维模式,第一次与客户形成"碰撞"。这次的"碰撞",与以往不同的是,过去虽然我知道客户与供应商之间应该"协作"、"共赢",但我比较怀疑。 毕竟,现实中,每当产品出现问题,我的客户几乎清一色都会将责任推到我们身上。至少这次的事件处理,让我对工厂间的"协作"和"共赢"有了新的认识。 

    而且,也正是因为这次"碰撞",使得我在当时那种环境和条件下,对与供应商的合作观念发生了变化。之前,我受到的训练,也是跟我的客户一样,有错,想办法怪给供应商。之后,我会首先站在解决问题的角度考虑。我会认真分析是供应商的错,还是自己的错,尽量寻找将双方的损失都减到最少的方法来处理。 如有必要,我会主动与供应商沟通,跟他们一起想办法解决问题。很多时候,我会在一个项目开始之前,甚至会主动联系供应商派人来公司,我们事先进行相关培训 和沟通,这样,他们在后续的供货中,就会少出很多问题。等等。也因此,在前后的几任品质经理中,供应商对我的评价比较高。 

    对我第二次影响至深的"挫折",则发生在我与欧洲一家客户打交道的过程中。 

    那几年,公司在高速成长,产品不断转型和提升。所以,碰撞和煎熬比较多。最大的一次挑战,是与一世界500强的公司的合作。 

    虽然经过几年的发展,我们公司,还有我自己,都开始由那种"土鳖"式的管理、工作、思维方式,向比较规范化和国际化的方向发展。我们由过去接国内单,开始转向接国外单,以欧美和日本为主。 

    因为我们的产品质量提升速度较快,所以,通过了一家欧洲的世界500强公司的认证,可以向他们供货。这对我们来说,当然是个天大的喜讯。公司上下,一片欣喜。老板自然是最开心的人,在不吝赞誉我们的同时,还没有忘了发奖金鼓励。 

    但煎熬,也恰是从那个时候开始。我们在花了半年时间通过客户的认证后,又花了九个月的时间,来进行前期量产的磨合。实际情况是,进展一直不顺利。我们花了 大量时间和精力生产出的产品,出货前,又不计成本和人力物力、千挑万选几近完美的产品进行包装。但货送到荷兰后,客户却总认为不合格。那些产品,就连我都 用放大镜一个个看过了,仍然通不过客户的验收。 

    刚开始,我还能花十二分的耐心,应对每一件投诉和每一个那怕微小到我们用放大镜看,都几乎不认为是问题的问题。但当这种现象持续了九个月,客户仍然不满意 的时候,我开始陷入了深深的怀疑:客户是不是不想要我们的产品,所以总是找一些不算问题的问题,来敷衍我们。我真心这样认为,因为那些被客户判为不合格, 不能用的产品,若按照以前的标准,送到国内或者当时我们的任何一家客户手中,都应该是非常优质的产品。 

    正在这个节骨眼上,一件大事发生了。客户在刁难了我们九个月后,终于同意我们大批量供货。我当然很高兴,之前积累的对客户的不满尽去。打足200%的精 神,严格控制整个生产过程,自己亲自参与,100%验证产品合格后,将几百箱的产品,发往荷兰。却不料,客户在生产中,发现0.5%存在性能隐患。因此, 客户要求:1,退货,重检出货;2、报废,重做。几百箱啊,价值百万,怎么可能因为这么一点比例的问题,就退货,甚至提出报废呢? 

    很快,我收到了他们航空快递的所谓存在性能隐患的样品切片,及切片放大的照片。一看切片和照片,我的肺都给气炸了。首先,他们所说的缺陷,即使以要求最严 格的美国军用标准来衡量,也算是合格的;其次,他们所谓的0.5%,竟然是活生生用了我们200个产品做破坏性试验,抽到了一个所谓"缺陷";第三,他们 试验的条件非常苛刻,竟然完全不按照美国军标,或者国际标准上的试验条件,事先进行处理,而是直接拿出产品,不经过任何处理,直接就用最苛刻(没有任何标 准可支撑)条件进行的测试;第四,客户观察到的所谓"缺陷"的角度是非常偶然的,如果按照常规作业,是很难观察到的。我在接到客户的投诉后,自己亲自制作 了400个切片样品观察,根本就观察不到他所说的缺陷。我从没见过这么不讲理的客户。 

    我将这个情况向我的上司反馈,他也觉得不可思议。他说,他参加几十年了,如此苛刻的要求,确实是第一次见。于是我大胆讲出我的怀疑:"是不是客户不想要我 们的产品,所以才这样挑毛病?"他也点头,说:"有可能。"但他还是比较谨慎,想了很久,说:"不妨再沟通沟通看,也许他们真就有特殊的要求呢?" 

    但我觉得沟通是多余的。既然他们如此挖空心思刁难我们,我们再如何解释也于事无补。我认为,不如直接找仲裁机构来进行仲裁。所以,我将产品送到了国内一家 权威的实验室进行测试,结论合格。而后,我又送到英国一家国际知名的实验室进行测试,结论仍然是合格。于是,我将这两份试验结论报告,发给了客户。 

    客户表示,接受两个实验室样品测试的结论,但仍然不认为批量产品是合格的。0.5%的不良是他们在抽检中发现的,是确实存在的。即使偶然出现,也不能说明 这批产品合格。所以,这批产品,他们绝对不能接受。但他们可以派出技术人员,与我们进行进一步的沟通。如果这批产品我们公司希望他们用掉,他们推荐我们购 买一种特殊的设备,派人到荷兰,100%进行检查,选别出这种有隐患的产品,确认提交给他们的完全合格后,才行。 

    看,我们一强硬,他们就让步吧。我觉得,他们的这种说法,无非是给自己找个台阶下。所以,我坚持将所有资料和证据,提交给法务部和商务部,请他们申请相关 机构进行仲裁。我特别坚持的是,这种客户,越早放弃越好。算算,前前后后,我们花在他们身上的时间超过一年。花在他们身上的成本,高的离谱。即使勉勉强强 能供货,也肯定是只有赔的份。与其如此,还不如趁着这个有利的机会,放弃掉。还有机会和可能挽回损失。 

    商务部和法务部也同意我的意见。但老板却制止了。他的意见是,去一趟荷兰,看看客户的状况,以及我们的产品究竟是怎么回事。因为时间紧迫,我们的签证都来不及,所以最后,是老板自己亲自去的。 

    老板花重金,买了设备,并不计成本,在荷兰雇人,对我们所有的产品进行了100%的检查。而后,他将检查不合格的产品,空运回国,让我进行切片分析。他说:"就算是按照现在最严苛的标准,这些产品都算合格。但我还是希望你确认一下,他们说的缺陷是否真的存在。" 

    于是,我从那些选别出来的"不合格"产品中,又抽取出来了400个样品,按照他们在荷兰选别时,标识出来的位置,进行了切片分析。结果,我发现,真的存在他们所说的缺陷。这让我很是惊讶和震惊。 

    不久,应老板要求,荷兰公司派了工程师到我们公司来。他们向我们解释了,为何他们不能接受这种国际上所有标准都认为是合格的产品。他们说,他们的产品组装 后,会发到世界各地,主要用在地下抽取石油的泵上。这类产品,对安全性要求非常高,关乎生命,必须要做到360天24小时无故障不间断作业。他们所投诉的 这种缺陷,虽然从没有实例证明曾出过事故,但理论上会存在隐患,所以他们绝对不能接受。 

    至于我们无法像他们一样容易发现缺陷,他们认为是我们的设备陈旧,以及操作技巧不够科学的问题。所以,他们带了新的检测设备过来。他们将与我们一起工作一段时间,训练我们的检测方法,并与我们一起在生产线上进行追踪,找到问题源为止。 

    果然,其后的一段时间,荷兰来的两位须发皆白的工程师,每天跟我们一起,一个工序一个工序,一个细节一个细节,追踪问题。在他们的协助下,我们真的找到了 问题源。同时,他们对我们的工程师和操作人员,重新进行了严格的培训。在他们培训后,那些之前我认为是偶然才能观察到的问题,被一逮一个准,果然能被很快 很准确切片出来。最后,在确认我们都已掌握了检测技巧,改善了问题后,两位工程师联合签署了一个合格证书,证明在他们的培训下,我们已经完全掌握了检测的 方法和技巧,并找到了这个问题源,解决了这个问题。之后,才返回荷兰。 

    从此之后,我们给这个客户的供货,再也没有出过问题。我们的供货量开始大幅度提升。一年后,我们被评为他们的全球最佳供应商。在这家客户的推荐下,我们还获得了欧洲颁发的全球中小企业质量金奖。 

    这件事情给我的启示和思维方面的冲击颇多。 

    第一,从此,我不再臆测任何一件客户投诉,每个投诉,我都会严谨、认真跟进和沟通,在没有得到充分的确认和验证前,我绝对不会反驳客户; 

    第二,客户任何的要求,其实都是事出有因的,即使他初听起来是离谱,不合理的。如果我们真的怀疑,就应该彻底搞清楚; 

    第三,人的思维和观念转变是最难的。即使我们认为我们已经知道了,我们已经转变了,其实骨子里和潜意识里,未必就真的转变了,往往要经历一些比较严酷的过程,才能真正转变; 

    第四,无论我们认为自己如何的开明,如何能接受新东西,其实,我们的潜意识里,还是会有意无意的会自以为是,本能地进行抵触和抵抗。所以,在接触任何新事物的时候,做到能如空杯,不带任何成见地接受,是我们需要终身去修炼的课题…… 

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